Wenn ich mit Führungskräften darüber spreche, was gute Führung für sie ausmacht, taucht ein Begriff erstaunlich häufig auf: Empathie.

Also die Fähigkeit und Bereitschaft, Gefühle, Gedanken, Motive und Perspektiven anderer Menschen zu erkennen und nachzuempfinden.

Gerade bei Schulleitungen erlebe ich viele Menschen, die sehr fein wahrnehmen, was in ihrem Kollegium geschieht. Sie spüren, wenn jemand unter Druck steht, nehmen Spannungen früh wahr, hören zu, versuchen unterschiedliche Perspektiven zu verstehen und möchten auch dann ansprechbar bleiben, wenn der eigene Kalender längst voll ist. Für viele ist genau das Teil ihres Selbstverständnisses als Führungskraft: für andere da zu sein.

Und nicht selten fällt im gleichen Gespräch, manchmal nur wenige Minuten später, ein zweiter Satz: „Ich muss lernen, mich besser abzugrenzen.“ Das hört sich vielleicht zunächst nach einem Widerspruch an. Aber vielleicht beschreiben diese beiden Aussagen gar keinen Widerspruch. Vielleicht markieren sie vielmehr eine der zentralen Entwicklungsaufgaben empathischer Führung.

Denn Empathie ist eine große Stärke. Sie schafft Verbindung, macht Bedürfnisse sichtbar und ermöglicht es Führungskräften, Menschen nicht nur über Aufgaben, Rollen und Kennzahlen wahrzunehmen. Gleichzeitig kann eine ausgeprägte Empathie dort anstrengend werden, wo wir beginnen, nicht nur mit anderen mitzufühlen, sondern uns auch für ihre Gefühle, Probleme und Belastungen verantwortlich zu fühlen. Dann nehmen wir das schwierige Gespräch mit nach Hause, springen ein, obwohl eigentlich jemand anderes zuständig wäre, oder übernehmen Aufgaben, weil wir wissen, wie belastet eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter gerade ist. Wir sagen noch einmal Ja, obwohl unser eigener Kalender längst Nein sagt.

Was als Fürsorge beginnt, kann auf Dauer zur Selbstüberforderung werden. Die Entwicklungsaufgabe empathischer Führungskräfte besteht deshalb vielleicht nicht darin, noch empathischer zu werden, sondern darin, die eigene Empathie gut zu fühlen und zu führen.

Wenn eine Stärke zu viel Raum bekommt

Friedemann Schulz von Thuns Werte- und Entwicklungsquadrat bietet dafür eine hilfreiche Perspektive. Sein Grundgedanke ist ebenso einfach wie weitreichend: Eine menschliche Qualität kann ihre konstruktive Wirkung besonders dann entfalten, wenn ihr eine positive Schwestertugend zur Seite steht. Wird ein Wert hingegen verabsolutiert, kann er in seine entwertete Übertreibung kippen.

Aus Großzügigkeit kann Verschwendung werden, wenn ihr die Sparsamkeit fehlt, aus Klarheit Härte, wenn ihr Sensibilität fehlt. Und auch Empathie braucht eine Schwestertugend. Ich finde dafür den Begriff Impathie bemerkenswert.

Die Psychologin Stefanie Neubrand hat ihn für einen Prozess geprägt, bei dem wir unsere Aufmerksamkeit nach innen richten und das eigene Erleben mit einer annehmenden Haltung wahrnehmen und verstehen. Vereinfacht gesagt: Während Empathie uns dabei hilft, uns in andere Menschen einzufühlen, richtet Impathie dieselbe interessierte Aufmerksamkeit auf uns selbst. Was geschieht gerade in mir? Was brauche ich? Wo liegt meine Grenze? Und welcher Teil dieser Situation gehört tatsächlich zu mir – und welcher nicht?

Für Führung ist diese Bewegung nach innen keineswegs egozentrisch. Im Gegenteil: Sie kann die Voraussetzung dafür sein, anderen langfristig zugewandt zu bleiben, ohne sich selbst dabei aus dem Blick zu verlieren. Die Schattenseite von Empathie ist deshalb aus meiner Sicht nicht „zu viel Empathie“. Problematisch kann es dort werden, wo Empathie ohne ausreichend Selbstführung stattfindet.

Genau hier beginnt für mich die Idee der Für-uns-Kraft – nicht als weiteres Leadership-Modell, das man lernen und anwenden muss, sondern als einfache Frageperspektive für Situationen, in denen unterschiedliche Bedürfnisse und Verantwortlichkeiten aufeinandertreffen:

Für mich. Für dich. Für uns.

Für mich

Empathische Führung beginnt bei der Fähigkeit, sich selbst wahrzunehmen. Das klingt zunächst selbstverständlich, ist aber im Führungsalltag erstaunlich anspruchsvoll, denn gerade Menschen, die sich stark über Hilfsbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein und Zugewandtheit definieren, bemerken die eigenen Grenzen häufig erst, wenn sie bereits überschritten sind.

Hinzu kommt ein Selbstbild, das viele engagierte Führungskräfte vermutlich in unterschiedlichen Varianten kennen: Ich möchte eine Führungskraft sein, auf die man sich verlassen kann. Das ist ein wertvoller Anspruch. Schwierig wird er dort, wo daraus unbemerkt eine andere innere Formel entsteht: Ich bin eine gute Führungskraft, wenn niemand wegen mir enttäuscht oder unzufrieden ist.

Plötzlich wird die Stimmung des Gegenübers zum Maßstab für die Qualität der eigenen Führung. Wenn jemand verärgert ist, entsteht der Impuls, die Situation möglichst schnell zu befrieden. Wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter überlastet ist, übernehmen wir etwas. Wenn ein Konflikt droht, versuchen wir, ihn möglichst schnell auszugleichen. Empathie beginnt dann, Verantwortung anzuziehen, die gar nicht vollständig bei uns liegt.

Selbstführung bedeutet an dieser Stelle nicht, härter zu werden. Sie bedeutet, einen inneren Schritt zurückzutreten und genauer zu unterscheiden: Ich kann verstehen, dass jemand enttäuscht ist, ohne diese Enttäuschung beseitigen zu müssen. Ich kann eine Belastung ernst nehmen, ohne jede Aufgabe zu übernehmen. Und ich kann mich fragen, was mein Gegenüber braucht, während ich gleichzeitig wahrnehme, was ich selbst brauche.

Vielleicht besteht eine reife Form von Empathie genau darin:

„Ich bin nicht für jedes Gefühl meines Gegenübers verantwortlich. Ich bin aber verantwortlich dafür, wie ich diesem Gefühl begegne.“

Damit wird aus Abgrenzung keine Mauer. Sie wird zu einer Form bewusster Selbstführung.

Für dich

Wer den eigenen inneren Zustand wahrnehmen kann, muss auf die Bedürfnisse anderer nicht mehr reflexhaft reagieren. Wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter mit einem Problem kommt, muss die erste Frage deshalb nicht lauten: Wie kann ich das für sie oder ihn lösen? Vielleicht lautet sie stattdessen:
Was brauchst du gerade von mir? Was wäre für dich ein guter nächster Schritt?
Oder einfach: Erzähl mir mehr.

In diesen kleinen Unterschieden steckt eine andere Vorstellung von Führung. Ich zeige Interesse, ohne sofort zu übernehmen, biete Unterstützung an, ohne meinem Gegenüber die Verantwortung abzunehmen, und versuche zu verstehen, bevor ich handle.

Genau darin berührt sich eine empathische Führung mit dem sogenannten Servant Leadership – eines Führungsstils, bei dem die Führungskraft nicht autoritär, sondern unterstützend agiert und ihr Team befähigt. Dazu kommt eine pro aktive Coaching-Haltung. Sich in den Dienst anderer Menschen zu stellen heißt nicht zwangsläufig, ihre Last zu tragen. Es kann ebenso bedeuten, Bedingungen zu schaffen, unter denen sie ihre eigenen Möglichkeiten entdecken und Verantwortung übernehmen können. Denn auch gut gemeinte Fürsorge hat eine mögliche Schattenseite: Wer anderen regelmäßig Aufgaben, Entscheidungen oder Schwierigkeiten abnimmt, sendet möglicherweise unbeabsichtigt die Botschaft, dass er ihnen deren Bewältigung nicht zutraut. Und dies bildet dann eine völlig andere Sichtweise ab, als ursprünglich gemeint.

Gute Führung nimmt Menschen ernst, ohne ihnen ihre Verantwortung abzunehmen.

Das erfordert Vertrauen und manchmal auch die Fähigkeit auszuhalten, dass jemand einen anderen Weg wählt, länger braucht oder zunächst an einer Aufgabe wachsen muss.

Für uns

Doch allein die Balance aus Selbstwahrnehmung und Empathie reicht für Führung noch nicht aus. Führungsentscheidungen finden selten ausschließlich zwischen zwei Menschen statt, sondern haben Auswirkungen auf Teams, Organisationen, Kundinnen und Kunden, Schülerinnen und Schüler, Projekte oder gemeinsame Ziele. Deshalb braucht es eine dritte Perspektive: Was brauchen wir?

Genau hier wird aus „für mich“ und „für dich“ eine Für-Uns-Kraft. Manchmal ist es gut und richtig, auf die besondere Situation eines einzelnen Menschen Rücksicht zu nehmen. Wenn jedoch dauerhaft andere Teammitglieder diese Rücksicht auffangen müssen, verändert sich die Frage. Ebenso braucht ein Mensch manchmal Unterstützung; wenn diese Unterstützung aber dazu führt, dass Verantwortung immer wieder zu denselben Personen wandert, kann Fürsorge irgendwann selbst ungerecht werden.

Empathie fragt nach dem Gegenüber, Selbstführung nach mir. Führung muss beides um eine dritte Frage erweitern:

Was dient uns?

Darin liegt für mich die besondere Bedeutung eines gemeinsamen WHY und geteilter Werte. Sie geben Führung einen Bezugspunkt, der über die persönlichen Bedürfnisse der Beteiligten hinausgeht. Wenn klar ist, wofür ein Team oder eine Organisation gemeinsam steht, lassen sich schwierige Entscheidungen nicht immer leichter treffen, aber sie lassen sich besser begründen. Dann geht es nicht mehr ausschließlich darum, ob ich mich mit einer Entscheidung wohlfühle oder ob mein Gegenüber zufrieden ist, sondern darum, ob unser Handeln mit dem übereinstimmt, was wir gemeinsam erreichen und verkörpern wollen.

Genau deshalb verstehe ich Für mich – für dich – für uns weniger als drei Schritte, die nacheinander abgearbeitet werden, sondern als drei Perspektiven, die gute Führung gleichzeitig halten muss. Für mich bedeutet, die eigenen Bedürfnisse, Werte, Ressourcen und Grenzen ernst zu nehmen. Für dich bedeutet, dem Gegenüber mit echtem Interesse zu begegnen, zuzuhören und Unterstützung anzubieten, ohne Verantwortung vorschnell an sich zu ziehen. Für uns bedeutet, über die beiden individuellen Perspektiven hinauszudenken und zu fragen, was unserem gemeinsamen Auftrag, unseren Werten und dem größeren Ganzen dient.

Keine dieser Perspektiven reicht allein: Wer nur auf sich selbst schaut, verliert die Beziehung. Wer nur auf den anderen Menschen schaut, riskiert die Selbstaufgabe. Und wer ausschließlich auf das große Ganze verweist, kann leicht über die Menschen hinwegführen, die dieses Ganze überhaupt erst möglich machen. Die Kunst liegt in der Verbindung.

Empathische Führung beginnt bei dir selbst

Vielleicht brauchen wir deshalb auch ein etwas anderes Verständnis davon, was es bedeutet, eine empathische Führungskraft zu sein: nicht immer verfügbar zu sein, jedes Problem zu lösen oder Harmonie mit guter Führung zu verwechseln, sondern andere Menschen wahrnehmen zu können, ohne sich selbst zu verlieren; Unterstützung anzubieten, ohne Verantwortung automatisch zu übernehmen. Und auch dann den gemeinsamen Auftrag im Blick zu behalten, wenn unterschiedliche Bedürfnisse miteinander in Spannung geraten.

Gerade Führungskräfte, die Empathie bereits zu ihren großen Stärken zählen, müssen deshalb nicht zwangsläufig lernen, noch mehr nach außen zu fühlen. Vielleicht liegt ihre nächste Entwicklungsbewegung darin, dieselbe Aufmerksamkeit auch nach innen zu richten. Empathie braucht Impathie, das „Für dich“ braucht ein „Für mich“ – und erst wenn beides in Beziehung zu einem gemeinsamen „Für uns“ tritt, entsteht jene Form von Führung, die ich mit dem Begriff Für-uns-Kraft verbinde.

Eine Führung, die sich weder selbst vergisst noch andere allein lässt, Verantwortung nicht mit Aufopferung verwechselt und Menschen darin unterstützt, gemeinsam wirksam zu werden.

Für mich. Für dich. Für uns.

Fragen zum Weiterdenken

  1. Wo wird deine Empathie als Führungskraft manchmal zur Selbstüberforderung?
  2. Welche Verantwortung trägst du gerade, die eigentlich bei jemand anderem liegen könnte?
  3. Und wenn du vor einer schwierigen Entscheidung stehst: Was braucht es für mich, was braucht es für dich – und was braucht es für uns?