Jahrzehntelang suchten Unternehmen nach den Besten: nach High Potentials, Top-Absolventinnen und Menschen mit möglichst eindrucksvollen Lebensläufen. Doch in einer Arbeitswelt, in der sich Technologien, Rollen und Kompetenzanforderungen immer schneller verändern, gewinnt eine andere Frage an Bedeutung: Wie gut ist jemand darin, morgen etwas zu können, das er heute noch nicht kann?

Ende der 1990er-Jahre prägte McKinsey den Begriff des „War for Talent“. Unternehmen, so die damalige Botschaft, würden zunehmend darum konkurrieren, besonders leistungsfähige Mitarbeitende und Führungskräfte für sich zu gewinnen und langfristig zu halten.

Dieser Gedanke hat die Personalarbeit über Jahrzehnte geprägt – und er ist bis heute nachvollziehbar. Unternehmen sind dann erfolgreich, wenn die richtigen Menschen an Bord sind – und genau deshalb lohnt es sich, gezielt nach ihnen zu suchen.

Also vergleichen wir Bewerbungen, Abschlüsse, Berufserfahrung und Kompetenzen. Wir führen Interviews, Assessment-Center und Auswahlgespräche und versuchen herauszufinden:

Wer ist am besten geeignet?

Vielleicht wird diese Frage gerade durch eine zweite ergänzt, die für die Zukunft mindestens genauso wichtig sein könnte:

Wie können wir Menschen dabei unterstützen, im Laufe ihrer Arbeit bei uns die beste Version ihrer selbst zu werden?

Damit verändert sich der Blick. Es geht nicht mehr ausschließlich darum, welchen Kompetenzstand jemand heute mitbringt, sondern zunehmend darum, wie entwicklungsfähig ein Mensch ist. Welche Bedingungen kann ein Unternehmen schaffen, damit aus Potenzial tatsächlich Entwicklung wird?

Der Lebenslauf zeigt die Vergangenheit

Qualifikation, Erfahrung und fachliche Kompetenz bleiben wichtig. Natürlich braucht eine Ärztin anderes Wissen als ein Softwareentwickler, und für viele Tätigkeiten sind bestimmte Kompetenzen vom ersten Arbeitstag an unverzichtbar.

Trotzdem haben klassische Auswahlprozesse eine natürliche Tendenz: Sie richten den Blick vor allem auf das, was bereits sichtbar geworden ist.

Zeugnisse dokumentieren vergangene Leistungen. Lebensläufe zeigen bisherige Stationen. Bewerbungsgespräche prüfen häufig, wie gut vorhandene Erfahrungen zu einer bestehenden Stellenbeschreibung passen.

Das ist sinnvoll – bildet aber nur einen Teil der Realität ab.

Denn mit einer Einstellung kauft ein Unternehmen keinen fertigen Menschen. Es beginnt vielmehr eine gemeinsame Entwicklungsgeschichte mit Potential.

Neben der Frage „Was kann diese Person heute?“ wird deshalb eine andere immer interessanter:

Wie lernt diese Person?

Wie reagiert jemand, wenn etwas nicht auf Anhieb gelingt? Wie geht er mit Feedback um? Kann sie eigene Annahmen hinterfragen? Sucht jemand aktiv nach neuen Strategien und Impulsen, wenn die bisherigen nicht mehr funktionieren? Und ist ein Mensch bereit, sich auch dort weiterzuentwickeln, wo Lernen unbequem sein könnte?

Diese Fragen gewinnen an Bedeutung, weil wir immer weniger zuverlässig vorhersagen können, welche Kompetenzen in fünf oder zehn Jahren tatsächlich gebraucht werden.

Wenn Lernen selbst zur Zukunftskompetenz wird

Kaum eine Entwicklung macht das derzeit deutlicher als Künstliche Intelligenz.

Wir wissen heute nicht genau, welche Tätigkeiten künftig von Menschen, von KI oder in einer neuen Form der Zusammenarbeit zwischen beiden übernommen werden. Neue Anwendungen entstehen in rasanter Geschwindigkeit, klassische Bildungs- und Weiterbildungsprozesse können kaum Schritt halten.

Immer wichtiger wird eine Kompetenz, die sich in keinem Abschlusszeugnis vollständig abbilden lässt:

Die Fähigkeit, weiterzulernen.

Vielleicht besteht eine der wichtigsten Zukunftskompetenzen gerade darin, neue Zukunftskompetenzen erwerben zu können!

Genau hier setzt Carol Dwecks Konzept des Growth Mindset an. In ihrem Buch Mindset beschreibt sie den Unterschied zwischen der Vorstellung, Fähigkeiten seien weitgehend festgelegt, und der Überzeugung, dass Menschen ihre Fähigkeiten durch Lernen, Übung, geeignete Strategien, Feedback und Unterstützung weiterentwickeln können.

Growth Mindset bedeutet dabei ausdrücklich nicht, dass jeder Mensch alles erreichen kann, wenn er sich nur genügend anstrengt. Talent, Vorerfahrung und unterschiedliche Voraussetzungen verschwinden dadurch nicht.

Der entscheidende Unterschied liegt vielmehr darin, wie wir auf Herausforderungen proaktiv reagieren.

Ein Growth Mindset erlaubt uns, etwas noch nicht zu können, ohne daraus sofort ein Urteil über unsere grundsätzliche Fähigkeit abzuleiten.

Das kleine Wort „noch“ macht dabei einen erstaunlich großen Unterschied.

„Ich kann das nicht.“ versus: „Ich kann das noch nicht.“

Talent ist der Anfang, nicht das Ziel

Vielleicht liegt genau hier eine Schwäche des traditionellen „War for Talent“.

Wer sehr stark nach den Besten sucht, läuft Gefahr, Talent als relativ feste Eigenschaft zu betrachten: Manche Menschen haben viel davon, andere weniger. Die Aufgabe des Unternehmens besteht vor allem darin, diejenigen zu identifizieren, die möglichst viel davon mitbringen.

Ein Growth-Mindset-Ansatz stellt eine andere Frage.

Nicht nur:

Welches Potenzial bringt jemand mit?

Sondern:

Was machen wir daraus?

Mary Murphy erweitert diesen Gedanken in Cultures of Growth von der individuellen auf die organisationale Ebene. Denn Menschen entwickeln sich nicht im luftleeren Raum. Ob sie neugierig bleiben, Feedback suchen, sich Herausforderungen stellen und aus Fehlern lernen, hängt auch davon ab, welche Signale ihre Umgebung sendet.

Eine Organisation kann Lernbereitschaft fördern.

Sie kann sie aber auch langsam verschwinden lassen.

Wenn Fehler möglichst vermieden werden sollen, Führungskräfte immer eine Antwort haben müssen, Feedback überwiegend dann auftaucht, wenn bereits etwas schiefgelaufen ist, oder Weiterbildung regelmäßig hinter dem Tagesgeschäft verschwindet, lernen Menschen ebenfalls etwas.

Nur möglicherweise nicht das, was sich das Unternehmen gewünscht hat.

Vielleicht sollten wir weniger darüber sprechen, wie wir die besten Talente finden – und mehr darüber, wie wir eine Kultur schaffen, in der Menschen ihr Potenzial entfalten können.

Eine Beobachtung zwischen Schule und Arbeitswelt

Dieses Thema beschäftigt mich schon lange, weil ich sie aus sehr unterschiedlichen Perspektiven kennengelernt habe.

Ich habe viele Jahre als Lehrer gearbeitet. Schon damals interessierte mich über Unterrichtsinhalte hinaus, was junge Menschen brauchen, um in einer sich verändernden Welt ihren eigenen Weg zu finden und diese Welt aktiv mitgestalten zu können.

Später habe ich als Co-Founder von SouldiveZ junge Menschen dabei begleitet, herauszufinden, wie es nach der Schule für sie weitergehen könnte. In beiden Kontexten habe ich immer wieder mit Unternehmen gesprochen – vom Weltkonzern bis zum kleinen Handwerksbetrieb – und gefragt:

Was braucht ein junger Mensch eigentlich, damit Sie ihn gerne einstellen?

Die fachlichen Antworten unterschieden sich naturgemäß je nach Branche und Beruf. Ein Gedanke tauchte jedoch erstaunlich häufig auf:
Unternehmen wünschen sich Menschen, die lernen wollen, offen für Feedback sind, sich selbst reflektieren und bereit sind, Verantwortung für ihre eigene Entwicklung zu übernehmen.

Heute begleite ich selbst Unternehmen in Personal- und Organisationsentwicklungsprozessen – und begegne derselben Frage von der anderen Seite.

Denn es reicht nicht, lernbereite Menschen zu finden.

Wir müssen auch dafür sorgen, dass sie lernbereit bleiben können.

Recruiting: Nicht nur fragen, was jemand kann

Und das beginnt bereits im Bewerbungsprozess.

Wenn Lernfähigkeit für zukünftige Entwicklung entscheidend ist, sollten Unternehmen nicht nur prüfen, welche Kompetenzen bereits vorhanden sind, sondern auch versuchen zu verstehen, wie ein Mensch lernt.

Statt ausschließlich nach Erfolgen zu fragen, könnten beispielsweise Fragen wie diese interessant sein:

  • Was haben Sie in den vergangenen zwölf Monaten gelernt, das Ihnen zunächst schwer gefallen ist – und wie sind Sie dabei vorgegangen?
  • Erzählen Sie von einer Situation, in der Ihre erste Strategie nicht funktioniert hat. Was haben Sie verändert?
  • Wann hat ein Feedback zuletzt dazu geführt, dass Sie Ihre Meinung oder Ihr Verhalten verändert haben?
  • Welche Fähigkeit beherrschen Sie heute deutlich besser als vor zwei Jahren – und wodurch?

Dabei geht es nicht darum, ein „richtiges“ Growth-Mindset-Vokabular zu hören. Viel interessanter ist die dahinter liegende Lerngeschichte.

Kann jemand sein eigenes Scheitern reflektieren? Hat die Person aktiv Feedback gesucht? Wurden neue Strategien ausprobiert? Kann jemand beschreiben, wie Entwicklung tatsächlich stattgefunden hat?

Gerade in Zeiten, in denen Unternehmen erleben, dass geeignete Bewerber nicht immer sämtliche gewünschten Kompetenzen mitbringen, könnte daraus eine weitere wichtige Frage entstehen:

Was muss jemand am ersten Tag wirklich können – und was können wir gemeinsam entwickeln?

Einstellung ist erst der Anfang

An dieser Stelle wäre es allerdings zu kurz gedacht, das Growth Mindset lediglich zu einem neuen Recruiting-Kriterium zu machen.

Denn selbst der lernbereiteste Mensch entwickelt sich nicht automatisch.

Wenn Unternehmen Growth Mindset ernst nehmen, betrifft das deshalb mindestens drei Ebenen: die Auswahl neuer Mitarbeitender, die Art und Weise, wie Führung Entwicklung ermöglicht wird, und die Bereitschaft jedes Einzelnen, selbst Lernender zu bleiben.

Für Führungskräfte bedeutet das unter anderem, nicht nur Ergebnisse zu betrachten, sondern auch Lernprozesse sichtbar zu machen. Feedback darf nicht ausschließlich Korrektur sein, sondern sollte Orientierung für Entwicklung geben. Herausforderungen sollten groß genug sein, damit Menschen wachsen können, ohne sie dauerhaft zu überfordern. Und Führungskräfte können selbst vorleben, dass es kein Zeichen von Schwäche ist, etwas noch nicht zu wissen.

Denn Kultur entsteht letztlich aus vielen kleinen Signalen im Alltag:

Aus der Reaktion auf einen Fehler.

Aus der Frage nach einer anderen Meinung.

Aus dem Umgang mit einer Idee, die nicht funktioniert hat.

Und aus dem Verhalten einer Führungskraft, wenn jemand sagt:

„Ich weiß es gerade nicht.“

Der War for Talent bekommt eine neue Bedeutung

Der „War for Talent“ ist natürlich nicht im wörtlichen Sinne vorbei. Unternehmen werden weiterhin um qualifizierte Menschen konkurrieren, und Talent wird auch in Zukunft relevant sein.

Vielleicht verändert sich jedoch die Vorstellung davon, wonach wir eigentlich suchen.

Nicht mehr nur nach Menschen, die heute besonders viel können.

Sondern nach Menschen, die bereit und in der Lage sind, sich weiterzuentwickeln.

Und vielleicht verschiebt sich damit auch die zentrale Aufgabe von Organisationen. Statt vor allem zu fragen, wie sie die besten Talente gewinnen können, könnten sie sich stärker damit beschäftigen, wie sie zu einem Ort werden, an dem Menschen besser werden können.

Vielleicht liegt genau darin das neue Gold.

Drei Fragen zum Weiterdenken

  1. Recruiting
    Erfahren wir in unseren Auswahlprozessen wirklich, wie Menschen lernen – oder vor allem, was sie bereits geleistet haben?
  2. Führung
    Welche Bedingungen schaffen wir dafür, dass Menschen Feedback suchen, Neues ausprobieren und sich weiterentwickeln können?
  3. Ich selbst
    Was habe ich in den vergangenen zwölf Monaten gelernt, das ich vorher noch nicht konnte?